放課後等デイサービスや児童発達支援の事業で、1施設の経営が成功し、「さらに事業を拡大したい」と考える経営者は少なくありません。
実際、複数施設の管理を通じて、事業規模を拡大し、法人全体の経営基盤を強化することは、持続的な成長戦略として非常に重要です。
しかし、「1施設での成功」が「複数施設での成功」に直結するわけではありません。むしろ、複数施設管理に失敗し、既存施設をも含めた経営が悪化してしまう事例も多く存在するのです。
失敗する法人の共通点は、「複数施設管理の仕組み」を十分に整備しないまま、施設数だけを増やしてしまうことです。
一方、成功している法人は、「経営一元化」と「各施設の独立性」のバランスを、戦略的に設計している傾向があります。
本記事では、複数施設管理における失敗パターンと成功パターンを比較し、「どのような仕組みを構築すべきか」について、具体的に解説します。
目次
複数施設管理が困難になる背景
なぜ、複数施設管理は難しいのでしょうか。その背景を理解することが、成功の第一歩です。
施設ごとの「個別性」が大きい
放課後等デイサービスや児童発達支援は、「地域」「利用者属性」「スタッフの質」などが施設ごとに異なります。
1施設で成功したビジネスモデルが、別の施設でも通用するとは限らないのです。
スタッフの多様性と「文化」の継承の難しさ
1施設では「創業者や施設長の方針」が、スタッフに浸透しやすいです。しかし、複数施設になると、各施設のスタッフに「同じ方針」を浸透させることが難しくなります。
結果として、施設ごとに「支援方針」「運営方法」がばらばらになり、法人全体としての「統一性」が失われるのです。
経営判断の複雑化
複数施設を管理することになると、「どの施設に経営資源を集中させるか」「各施設の経営目標をどうするか」といった、より複雑な経営判断が必要になります。
経営層が、複数施設の経営状況をリアルタイムで把握していなければ、適切な判断ができないのです。
採用・育成の負担増加
複数施設を管理することになると、採用・育成の業務量が数倍に増加します。
特に、「新規施設開設時」には、スタッフ採用・初期教育に多くの時間と費用がかかるのです。
複数施設管理の失敗パターン
では、複数施設管理に失敗する法人は、どのような課題に直面しているのでしょうか。具体的な事例を見てみましょう。
失敗事例1：経営一元化が不十分なまま、施設数だけを増やした
状況
児童発達支援事業で1施設を成功させた法人A。成功に自信を持った経営者は、「このビジネスモデルを複製すれば、簡単に拡大できる」と考え、2年間で3施設を追加開設しました。
開設時は「新施設も既存施設と同じように運営すれば、うまくいくはず」という楽観的な見通しを持っていたのですが、現実は異なりました。
発生した問題
経営管理体制の不備
複数施設の経営状況を、一元的に把握する仕組みが整備されていませんでした。
結果として、以下のような状況が生じました。
- 各施設の「月間利用者数」「利用率」「スタッフの配置状況」が、経営層に正確に把握されていない
- 「この施設は赤字である」ということに、数ヶ月後に気づく
- 経営判断が「後手」になり、改善策が遅延する
スタッフの「方針」がばらばらになる
各施設の施設長に「経営の裁量」を与えたものの、「支援方針」「運営ルール」の指針が不明確でした。
結果として、施設ごとに「支援方法」「保護者対応」がばらばらになり、法人全体としての「統一性」が失われました。
保護者からは「同じ法人なのに、施設によって対応が違う」というクレームが出たほどです。
スタッフ採用・育成が追いつかない
複数施設の開設に伴い、スタッフ採用の業務量が急増しました。
しかし、採用・育成の体制が整備されていなかったため、「質の低いスタッフ」の採用が増え、スタッフ離職率が全施設で上昇しました。
既存施設の経営が悪化
複数施設開設の準備に、経営層と幹部スタッフの時間が奪われたため、既存施設のマネジメントが不十分になりました。
結果として、既存施設の利用者が減少し、既存施設の経営も悪化に転じました。
結果
開設から2年後、法人全体の経営は危機的状況に陥っていました。
新施設では赤字が続き、既存施設の経営も低迷していたのです。
経営者は「施設数の削減」を検討する事態に至りました。
教訓
複数施設管理における「経営一元化の仕組み」がなければ、施設数を増やすことは、かえって経営リスクを増加させてしまうのです。
失敗事例2：法人本部の役割が不明確なまま、各施設が独立してしまった
状況
放課後等デイサービスで成功した法人B。複数施設開設時に「各施設の自主性を尊重する」という方針を採用し、「法人本部は、最小限の支援のみ行う」と決定しました。
この方針により、各施設の施設長には「経営の裁量」が与えられました。
発生した問題
サービス品質の低下
各施設が「独立」して運営されるようになったため、「法人全体としての支援基準」が失われました。
結果として、以下のような問題が生じました。
- 施設ごとに「支援記録の形式」が異なり、法人全体での「成長管理」ができない
- スタッフ研修の内容が施設ごとにばらばらで、スタッフのスキルレベルに大きな差が生じた
- 加算取得状況が施設ごとに大きく異なり、「経営効率」に差が出た
コスト効率の低下
法人本部がない状態では、各施設が「個別に」物品発注・設備購入を行うことになりました。
結果として、「大量発注による割引」などの「スケールメリット」が活用できず、コスト効率が低下しました。
法人全体としての競争力の低下
各施設が独立して運営されるため、「法人全体としての営業活動」ができません。
結果として、新規利用者獲得時に「法人のブランド力」が活用できず、競争上の不利を招きました。
経営判断の遅延
複数施設の経営状況を一元的に把握する仕組みがなかったため、「今、どの施設が危機的状況か」を把握することができませんでした。
結果として、改善策が遅延し、施設の経営が悪化に転じてからようやく対応する、という「後手」の対応に陥りました。
結果
複数施設が「実質的な別法人」と化してしまい、法人全体としての「統一性」「スケールメリット」が失われました。
経営者は「各施設の独立性を尊重した結果、むしろ法人全体の経営が悪化した」という矛盾に直面することになりました。
教訓
「各施設の独立性」と「法人全体の統一性」のバランスを取ることが、複数施設管理の成功には不可欠なのです。
複数施設管理の成功パターン
では、複数施設管理に成功している法人は、どのような仕組みを構築しているのでしょうか。
成功事例1：「経営一元化」と「運営の自主性」を統合した管理体制
状況
児童発達支援を展開する法人C。1施設での成功を基盤として、複数施設展開を検討するに当たり、「複数施設管理の仕組み」を事前に設計しました。
その仕組みは、以下のような特徴を持っていました。
法人本部の役割を明確化
法人本部は、以下のような「統一的・戦略的な役割」に専念するという方針を設定しました。
- 経営管理：各施設の経営状況をリアルタイムで把握し、経営判断を行う
- 支援方針の統一：法人全体の「支援理念」「基本的な支援方法」を明確化し、各施設に周知
- スタッフ採用・育成：法人全体の採用・育成体制を統括。新規施設のスタッフ配置も本部が管理
- 営業活動：法人のブランドを活用した、複数施設共通の営業・マーケティング活動
- 財務管理：各施設の収支を一元管理し、法人全体の経営効率を最適化
各施設の裁量の範囲を明確化
一方、各施設の施設長には、以下のような「ローカルな経営判断」の裁量を与えました。
- 利用者対応の工夫：地域のニーズに応じた、支援プログラムの工夫
- スタッフマネジメント：施設内の「チームビルディング」「スタッフモチベーション管理」
- 地域連携：学校・福祉事務所などの地域機関との関係構築
つまり、「法人全体の統一性が必要な領域」と「各施設の自主性が許容される領域」を明確に分けたのです。
実装例：支援方針の統一
以下のような形で、法人全体の「支援方針」を統一していました。
法人の基本方針
- 「児童発達支援の理念」「基本的な支援アプローチ」を文書化
- すべてのスタッフが、この基本方針に基づいて支援を行うことを条件
支援記録システムの統一
- すべての施設が、同じ形式の支援記録を使用
- 記録形式が統一されることで、子どもの「成長進捗」を法人全体で比較できるようになる
スタッフ研修プログラムの統一
- 新人研修、段階別の専門研修を、法人全体で統一
- 各施設のスタッフが「同じレベルの支援スキル」を習得できるようにする
実装例：経営管理の仕組み
以下のような形で、法人全体の経営状況を一元管理していました。
月次経営報告
- 各施設から、月間の「利用者数」「利用率」「売上」「コスト」などを報告
- 法人本部がそれを集計し、経営層が「月1回の経営会議」で分析
- 「今月の注目点」「改善すべき施設」を特定
経営ダッシュボード
- リアルタイムで、各施設の経営指標を可視化するシステムを構築
- 経営層が、いつでも「各施設の経営状況」を把握できる環境を整備
経営目標の設定
- 法人全体の「年間目標」から、各施設の「月間目標」に落とし込む
- 各施設の施設長が、目標達成に向けた「行動計画」を立案
結果
複数施設の経営が、安定的に推移しました。
具体的には、以下のような効果が生じました。
- 支援の質の統一：すべての施設で、一定以上の支援品質が確保される
- スタッフの定着率向上：施設間での「処遇格差」がなくなり、スタッフの離職率が低下
- スケールメリットの実現：法人全体で物品発注を一元化し、コスト効率が向上
- 営業効率の向上：法人ブランドの認知度が高まり、新規利用者獲得が効率化
成功事例2：段階的な施設展開と「新施設支援体制」の構築
状況
放課後等デイサービスで成功した法人D。複数施設展開に当たり、「一気に複数施設を開設する」のではなく、「段階的に施設を開設する」戦略を採用しました。
段階的展開の特徴
第1年度：1施設の成功モデルを確立
- 既存施設をベースに、「複数施設で再現可能なビジネスモデル」を明確化
- スタッフマニュアル、支援プログラム、運営ルールを「文書化」
第2年度：新施設1~2施設の開設と支援
- 新施設開設時に、「法人本部による手厚い支援」を実施
- 既存施設から「経験豊富なスタッフ」を新施設に配置
- 新施設の「黒字化」を確実にしてから、次の施設開設を検討
第3年度以降：段階的な施設数の増加
- 既存施設での「経営が安定している」ことを確認してから、新施設開設
- 新施設の失敗リスクを、段階的に軽減
新施設支援体制の構築
以下のような「新施設支援体制」を整備していました。
開設前準備期間（6ヶ月前～開設時）
- 施設候補地の選定、利用者ニーズの調査
- スタッフ採用・初期研修
- 営業計画の策定
開設初期運営期間（開設後6ヶ月）
- 法人本部から「支援マネージャー」を派遣
- 既存施設から「専門家スタッフ」を配置
- 毎週、経営・支援状況について法人本部と協議
軌道後安定期間（開設後6ヶ月～1年）
- 新施設の「経営が軌道に乗る」ことを確認
- 本部からの支援を段階的に削減
- 施設長の「経営の自主性」を徐々に拡大
結果
段階的な施設展開により、以下のような効果が実現されました。
- 新施設での失敗を最小化：手厚い支援により、新施設の開設初期における「赤字リスク」が低減
- 既存施設への悪影響を回避：段階的な展開により、既存施設のマネジメントが疎かになることを防止
- スタッフの「見本」から学ぶ機会の創出：既存施設から配置されたスタッフが、新施設のスタッフの教育役になる
複数施設管理における「3つの重要原則」
複数施設管理に成功している法人の共通点を分析してみると、以下の「3つの重要原則」が見えてきます。
原則1：「経営一元化」と「運営の自主性」の明確な役割分担
複数施設管理において最も重要なのは、「どの領域は法人本部が統一的に管理するのか」「どの領域は各施設の自主性に任せるのか」を、明確に定義することです。
法人本部が統一管理すべき領域
- 財務管理（収支管理、資金管理）
- スタッフ採用・育成・配置
- 支援理念・基本的な支援方針
- 支援記録などの基本ツール
- コンプライアンス・法的要件への対応
各施設の自主性に任せるべき領域
- 地域ニーズに応じた、プログラムの工夫
- スタッフのチームビルディング
- 地域との関係構築
- 利用者・保護者とのコミュニケーション方法（基本方針の範囲内）
この役割分担が曖昧になると、「法人本部と施設長の関係がぎくしゃくする」「経営判断が二転三転する」といった問題が生じるのです。
原則2：経営情報の「一元管理」と「リアルタイム把握」
複数施設の経営を効果的に管理するためには、各施設の経営情報を「法人本部が一元的に把握」できる仕組みが必須です。
把握すべき情報
- 月間利用者数、利用率
- 月間売上、月間コスト
- スタッフの配置状況、離職状況
- 支援の成果指標（利用者の成長進捗など）
- 加算取得状況
一元管理の方法
- クラウドベースの「経営ダッシュボード」を構築し、リアルタイムでデータを把握
- 月1回以上、「経営管理会議」を開催し、複数施設の状況を分析・共有
この仕組みがなければ、「何らかの問題が生じていることに、数ヶ月後に気づく」という、致命的な遅延が生じるのです。
原則3：段階的な施設展開と「新施設支援体制」の構築
複数施設への拡大は、「一気に複数施設を開設する」のではなく、「段階的に」進めるべきです。
また、新施設開設時には、法人本部による「手厚な支援体制」が必須です。
新施設の「経営が軌道に乗るまで」、本部からの支援を継続することで、「新施設での失敗リスク」を最小化できるのです。
複数施設管理体制の構築ステップ
では、実際に複数施設管理体制を構築する場合、どのようなステップを踏むべきでしょうか。
ステップ1：法人本部の「役割と機能」を定義（1～2ヶ月）
まず、法人本部が「どのような役割を果たすのか」を明確に定義します。
定義すべき項目
- 経営管理：各施設の経営状況把握、経営判断
- 人事管理：スタッフ採用・育成・配置
- 支援管理：支援方針の統一、スタッフ研修、品質管理
- 営業管理：法人全体のマーケティング・営業活動
- 事務・財務管理：請求処理、給与計算、各種手続き
この定義が曖昧であれば、本部と施設の「権限関係」が不明確になり、混乱が生じるのです。
ステップ2：各施設の「裁量範囲」を明確化（1～2ヶ月）
同時に、各施設の施設長が「どのような意思決定ができるのか」を明確に定義します。
定義すべき項目
- スタッフマネジメント：採用の推薦、シフト管理、研修計画
- 地域営業：学校訪問、福祉事務所との連携
- プログラム開発：地域ニーズに応じた、支援プログラムの工夫
- 予算管理：施設内の「範囲内での」予算配分（法人本部の承認基準内）
この裁量範囲が明確であれば、施設長は「自分たちの創意工夫」を発揮でき、モチベーションが向上するのです。
ステップ3：経営一元管理システムの構築（2～3ヶ月）
複数施設の経営情報を一元的に把握・管理するためのシステムを構築します。
構築すべき項目
- 経営データの定期報告フロー（週1回または月1回）
- 経営ダッシュボード（クラウドベースの管理画面）
- 経営分析・評価プロセス（月1回の経営管理会議など）
- 各施設への「フィードバック・改善指示」のプロセス
ステップ4：支援方針・ツールの統一（2～3ヶ月）
法人全体の「支援理念」「基本的な支援方針」を明確に定義し、すべての施設で統一します。
統一すべき項目
- 支援理念・基本方針：文書化
- 支援プログラム：基本的な内容の統一
- 支援記録システム：形式の統一
- スタッフ研修プログラム：研修内容の統一
ステップ5：スタッフ採用・育成体制の統一（2～4ヶ月）
法人全体でのスタッフ採用・育成体制を構築します。
新規施設開設時には、この体制が「新施設の成功」を大きく左右するのです。
構築すべき項目
- 採用基準の統一
- 新人研修プログラムの統一
- 段階別研修プログラムの統一
- キャリアパス制度の統一
ステップ6：新施設開設の「テンプレート」化（3～4ヶ月）
新施設開設時のプロセスを「標準化」することで、「新施設での失敗リスク」を最小化します。
テンプレート化すべき項目
- 施設選定の基準
- スタッフ採用計画
- オープニング営業プラン
- 初期運営管理体制
ステップ7：定期的なレビューと改善（継続的）
構築した管理体制は、「完成形」ではなく、「継続的に改善」されるべきものです。
月1回の「経営管理会議」「スタッフ会議」などを通じて、「制度がうまく機能しているか」を確認し、改善を加えていきます。
複数施設管理のチェックリスト
貴法人が複数施設管理体制の構築を検討する場合、以下のチェックリストで現状を確認してみてください。
既存施設について
- □ 既存施設の経営が「安定している」か？（利用率80%以上、経営黒字）
- □ 既存施設で「経営の仕組み」が確立されているか？
- □ 既存施設のスタッフが「教育・育成の対象」として他施設への貢献が可能か？
法人本部について
- □ 法人本部が「経営管理機能」を持つ体制があるか？
- □ 法人本部が「スタッフ採用・育成機能」を持つ体制があるか？
- □ 複数施設の経営情報を「一元管理」するシステムはあるか？
経営管理について
- □ 各施設の「月間経営状況」を、経営層が毎月把握しているか？
- □ 各施設の「経営目標」が明確に設定されているか？
- □ 「経営管理会議」を定期的に開催しているか？
支援の統一化について
- □ 法人全体の「支援理念」が明確に定義されているか？
- □ 支援記録システムが「全施設で統一」されているか？
- □ スタッフ研修プログラムが「全施設で統一」されているか？
新施設開設計画について
- □ 新施設開設の「時期・数」について、具体的な計画があるか？
- □ 新施設開設時の「支援体制」について、計画があるか？
- □ 新施設での「赤字リスク」を最小化する、具体的な施策があるか？
これらのチェック項目で、「いいえ」が5個以上の場合、複数施設管理体制の構築が強く推奨されます。
複数施設管理における注意点
複数施設管理に取り組む際には、いくつかの注意点があります。
注意点1：「経営一元化」が過度になると、施設の独創性が失われる
法人本部による「統一的な管理」は重要ですが、それが過度になると、各施設の「地域ニーズに応じた工夫」が失われてしまいます。
「統一すべき領域」と「柔軟性を許容する領域」のバランスを、慎重に設計する必要があります。
注意点2：新施設開設時の「赤字」を許容する覚悟が必要
新施設は、開設から軌道に乗るまで、通常1年以上の赤字が続くことが多いです。
この赤字を「許容し、サポート」する覚悟が、経営層にない場合、新施設での無理な経営判断が生じ、かえって失敗を招くのです。
注意点3：複数施設管理の仕組みは「継続的に改善」が必要
構築した管理体制は「完成形」ではなく、「継続的に改善」されるべきものです。
定期的にレビューし、「機能していない領域」を特定し、改善することが重要です。
複数施設管理体制の構築は、戦略的なコンサルティングから
ここまでご説明してきた通り、複数施設管理は、施設数を増やすだけではなく、「経営一元化」と「各施設の独立性」のバランスを取った、戦略的な仕組みの構築が必須です。
この仕組みが整備されていなければ、施設数の増加は、かえって経営リスクを増加させ、既存施設をも含めた経営危機につながるのです。
一方、この仕組みが適切に構築されれば、複数施設の「スケールメリット」を最大化し、法人全体の競争力を大幅に向上させることができるのです。
カスタムメイドエコルドのコンサルティングでは、複数施設管理体制の構築に特化した支援を行っています。
- 現在の法人組織の分析と課題抽出
- 法人本部の役割・機能の定義
- 各施設の裁量範囲の明確化
- 経営一元管理システムの設計・構築
- 支援方針・ツールの統一化
- スタッフ採用・育成体制の統一化
- 新施設開設テンプレートの設計
- 段階的な施設展開計画の策定
- 定期的なレビューと改善支援
複数施設への展開は、法人の「次の成長ステージ」を象徴する重要な決定です。
その決定を「成功」に導くためには、経営判断の根拠を「経験と勘」ではなく「データと専門知識」に基づかせることが重要です。
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