「開設当初は『利用者が増える』『売上が増える』という『実感』がありました」
「しかし『ここ1年、2年』『成長が停滞している』ように感じます」
「何か『手を打つ必要がある』と感じるのですが、何をすればいいのか分かりません」
放課後等デイサービスや児童発達支援を「3年以上経営している」事業者の中には「成長の停滞」を感じている人が多いのです。
これは「単なる『経営のミス』」ではなく「事業の『成長ステージが変わった』」ことを示しているのです。
つまり「初期段階」から「成熟段階」へ移行する過程で「必要な対策が変わる」のです。
多くの経営者は「初期段階の経営戦略」を「そのまま継続」しており「成熟段階に必要な『戦略への転換』」を実施していないのです。
この記事では「事業の『成長ステージ』」「各ステージで必要な対策の違い」「成熟段階での『成長戦略』」について、詳しく解説します。
目次
事業の「4つの成長ステージ」
事業には「成長のステージ」があるのです。
各ステージで「課題」が異なり「必要な対策」も異なるのです。
ステージ1：立ち上げ期（開設から1年）
特徴
- 利用者を「ゼロから集める」必要がある
- スタッフも「採用と育成」の途中
- 「毎月の利用者数が『大きく増える』」という『急成長の期間』
優先課題
- 利用者集客
- 基本的なスタッフ育成
- 支援の「基本的な質」の確保
特に重要なこと
- 「初期の利用者」が「高い満足度」を持つことが重要
- なぜなら「口コミによる新規利用者」を生み出すから
ステージ2：成長期（開設から1～3年）
特徴
- 初期段階で確保した利用者が「定着し始める」
- 利用者数が「継続的に増える」
- 経営が「徐々に安定し始める」期間
優先課題
- スタッフの「専門性を高める」
- 支援の質を「更に向上させる」
- 利用者の「継続率を高める」
特に重要なこと
- この段階での「支援の質の蓄積」が「次のステージでの競争力」になる
ステージ3：成熟期（開設から3～5年）
特徴
- 利用者数が「ほぼ定まる」
- 利用者の「新規申込」が「停滞し始める」
- 経営が「安定」するが「成長が見えにくくなる」期間
優先課題
- 「既存利用者の満足度向上」（新規よりも既存が重要）
- 「スタッフの定着」（採用以上に「定着」が重要）
- 「事業の多角化」を検討する時期
- 「利用者離脱の予防」
特に重要なこと
- この段階で「何もしない」と「衰退期に向かう」
- 「ここで『経営戦略の転換』が必要」
ステージ4：衰退期（開設から5年以上で対策がない場合）
特徴
- 利用者数が「減り始める」
- スタッフの「離職」が増える
- 経営が「厳しくなる」期間
何が起こるのか
- 初期の利用者が「成長して利用対象外になる」
- 新規申込が「極めて少ない」
- スタッフが「疲弊し離職」が増える
この「衰退期」を避けるためには「成熟期での『経営戦略の転換』」が極めて重要なのです。
「3年を過ぎた事業所」が陥りやすい「成長停滞の罠」
では「3年以上経営している事業所」が陥りやすい「罠」は何か。
罠1：「初期段階の集客戦略」を「そのまま継続している」
初期段階では「とにかく『利用者を集める』」ことが重要でした。
しかし「成熟段階」では「新規利用者『を集めるより』『既存利用者を満足させる』ことが重要」になるのです。
多くの経営者は「集客に注力し続ける」ため「成長が停滞」するのです。
罠2：「スタッフの『採用』に注力し」「スタッフの『定着』に注力していない」
初期段階では「スタッフが少ないため『採用』が急務」でした。
しかし「成熟段階」では「既存スタッフの『定着』『育成』『満足度向上』」が重要になるのです。
多くの経営者は「採用に注力し続ける」ため「スタッフの『疲弊』『離職』」が起こり「経営が困難」になるのです。
罠3：「支援の質の『向上』をやめてしまう」
初期段階では「基本的な支援の質」を確保することが重要でした。
しかし「成熟段階」では「『更なる品質向上』『差別化』」が重要になるのです。
多くの経営者は「質の向上を『後回し』」にしており「競争優位性を失う」のです。
罠4：「事業の『多角化』を検討しない」
「3～5年経営する」ことで「現在の事業は『ほぼ成熟』」します。
この段階で「新しい事業を検討する」ことが重要なのです。
しかし多くの経営者は「現在の事業に『固執』」し「新しい事業を検討しない」のです。
結果として「成長が停滞」するのです。
罠5：「経営者が『成長の実感』を失い『意欲が低下』」
「初期段階の『急成長』」がなくなると「経営者自身が『成長の実感』を失う」ことがあります。
そして「新しい対策を『打つ意欲』が低下」し「現状維持に陥る」のです。
これが「衰退期への入口」になるのです。
「成熟段階」での「成長戦略」
では「成熟段階」にある事業所が「成長を継続する」ためには「何をすべきか」。
戦略1：「既存利用者の『満足度向上』」に注力する
「新規利用者を集める」のではなく「既存利用者の『満足度を高める』」ことが重要です。
「満足した利用者は『口コミで新規利用者を紹介』」してくれるからです。
具体的な施策
- 「支援の質を『更に向上させる』」
- 「保護者とのコミュニケーションを『充実させる』」
- 「利用者の『成長を可視化』する」
- 「保護者向けのセミナーを『定期的に開催』する」
戦略2：「スタッフの『定着と育成』」に注力する
「新しいスタッフを『採用する』」のではなく「既存スタッフを『定着させ育成する』」ことが重要です。
「定着したスタッフは『専門性が高まり』『支援の質が向上する』」からです。
具体的な施策
- 「定期的な『スタッフ面談』」を実施
- 「キャリア形成の『パスを明確にする』」
- 「給与体系の『見直し』」（昇給制度など）
- 「研修の『充実』」
戦略3：「支援の『差別化』」を実現する
「基本的な支援」だけではなく「他の事業所にない『特色のある支援』」を開発することが重要です。
具体的な例
- 「学習支援に『特に力を入れる』」
- 「発達支援に『特に力を入れる』」
- 「保護者支援に『特に力を入れる』」
- 「ICTを活用した『独自のプログラム』」
戦略4：「事業の『多角化』を検討する」
「現在の事業に『プラスの事業』」を追加することを検討することが重要です。
具体的な例
- 「児童発達支援」の追加（「放課後等デイサービス」が主力の場合）
- 「保護者支援」の追加
- 「保育所等訪問支援」の追加
戦略5：「経営者自身の『成長』に投資する」
「経営者が『成長の実感』を失わないために」「経営者自身が『学び』『成長する』」ことが重要です。
具体的な施策
- 「経営コンサルティングを受ける」
- 「業界の『新しい情報』を学ぶ」
- 「他の成功事例を『学ぶ』」
「成熟段階での成長戦略」で成功した事業者の事例
では「成熟段階」での「成長戦略」で「成功」している事業者は「何を実現」しているのか。
事例1：「既存利用者の満足度向上」で「口コミによる新規利用者が40%増加」した事例
ある放課後等デイサービスは「開設から3年」経過していました。
「利用者数が停滞」していたため「既存利用者の『満足度向上』」に注力することにしました。
「支援内容の充実」「保護者セミナーの開催」などを実施しました。
結果として「満足した利用者からの『口コミ』による新規利用者が『40%増加』」したのです。
「新規集客に注力する」より「既存利用者の満足度向上」の方が「効果的」だったのです。
事例2：「スタッフの『定着率向上』」で「支援の質が向上」し「利用者満足度が上昇」した事例
ある児童発達支援は「スタッフの離職が多い」ことが課題でした。
「スタッフの『定着と育成』」に注力し「キャリアパスを明確にする」「給与体系を改善する」などを実施しました。
結果として「スタッフの定着率が向上」し「支援の『一貫性』が増し」「利用者満足度が向上」したのです。
つまり「スタッフの定着」が「支援の質の向上」につながり「経営の安定」につながったのです。
事例3：「学習支援に『特化』」して「競争優位性を確立」した事例
ある放課後等デイサービスは「成熟段階で『成長が停滞』」していました。
その後「『学習支援に特化する』」という決断をしました。
「支援内容を『学習支援中心』に『再構築』」し「スタッフの専門性を『高めました』」。
結果として「『学習支援を求める家族』『から選ばれる事業所』」になり「新規利用者が『30%増加』」したのです。
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